Ole rohkelikko, kokeile

Jossain kohtaa työuraa meille usein kirkastuu se, mitä uraltaan ja elämältään haluaa. Ei välttämättä juuri tehtävänkuvauksen tai roolin perusteella, vaan sen perusteella, millainen esihenkilö työssä odottaa. Minkälaisen esimerkin hän muille antaa? Miten hän toimii silloin, kun asiat sujuvat, ja erityisesti silloin, kun homma ei mene nappiin?

Lumon investointiyksikön johtaja Olli Turunen on yksi niistä esihenkilöistä, joita kyllä etsitään, mutta harvoin löydetään. Hänellä on selkeä näkemys siitä, mitä hyvä johtaminen käytännössä tarkoittaa ja minkälaista vastuuta hän kantaa varmistaakseen omille alaisilleen sekä mielekästä työtä että onnistumisen iloa.

Tämän vuoden (2026) alussa Lumolla käynnistettiin kulttuuridialogimatka koko henkilöstön voimin, jossa Turunen oli myös aktiivisesti mukana. Lumolaisten tavoitteena on saavuttaa kulttuuri, jossa Ollin tapa johtaa sekä tiimiään että yksikkönsä tulosta ei ole yksittäinen poikkeus, vaan toistuva tapa toimia.

Työ, jonka vaikutus näkyy oikeissa kodeissa

Kun Turunen aloitti Lumolla vuonna 2019, yhtiön nimi oli vielä Kojamo. Hänen alusta asti johtamansa investointiyksikkö vastaa vuokrakohteiden eli kerrostalojen ostoista ja myynneistä, korjausinvestoinneista, vuokrahinnoittelusta sekä toimitilojen vuokrauksesta.

Käytännössä hän on tiiminsä kanssa jatkuvasti kosketuksissa siihen, mistä koko Lumon liiketoiminta kumpuaa: 43 000 vuokrakotiin ja satoihin toimitiloihin, joissa ihmiset elävät ja toteuttavat arkeaan ja unelmiaan.

Häneltä kysyttäessä, mikä työssä oikeasti merkitsee, vastaus ei ole neliöt eikä tuotot.

”Minulla on tosi hyvä pomo, loistava tiimi ja tiimissä vähän vaihtuvuutta”, Olli sanoo. ”Viimeksi perehdytin uuden ihmisen vuonna 2020. Tiimini kasvaa syksyllä yhdellä ja pääsen pitkästä aikaa taas perehdyttämään. Se kertoo jotain siitä, millainen tiimini on: sitoutunut ja viihtyy työssään.”

Ollin johtamistavalla on todennäköisesti ollut vaikutusta hänen tiiminsä pieneen vaihtuvuuteen.

Turunen kuvaa oman esihenkilönsä, Ville Raition, johtamistyylissä olevan paljon sellaista, jota hän pitää tärkeänä myös omassa johtamistyylissään.

”Rauhallisuus, loogisuus, kuunteleminen ja muiden näkemyksille tilan antaminen ovat tärkeitä ominaisuuksia. Pidän itseäni myös empaattisena. ”Haluan olla sellainen esihenkilö, jonka luona voi käydä myös silloin, kun asia ei ole mukava”, Olli kertoo.

”Haluan, että työ sopii tekijälleen. Jos jokin puristaa kenkää, pyrimme yhdessä järjestelemään töitä uudelleen niin, että pääpaino tulee kunkin mielekkääksi kokemista tehtävistä”, hän jatkaa.

Tässä on johtamisen ydin, jota Lumo hakee kaikilta esihenkilöiltään: ei pelkkää tulosten seurantaa, vaan ihmisten näkemistä. Ei tehtävien jakamista, vaan työn sovittamista tekijälleen.

Kyse ei ole pehmeys vastaan kovuus -asettelusta, vaan siitä, että mahdollistettu ihminen tekee parempaa työtä. Ja tämä taas näkyy viime kädessä siinä, millainen kokemus Lumo-kodin asukkaalla tai toimitilan vuokranneella pienyrittäjällä meistä on.

Paras asiakaskokemus syntyy henkilöstön käsissä, mielissä ja sydämissä. Ja se edellyttää, että esihenkilö pitää huolta siitä, mitä käsissä, mielissä ja sydämissä tapahtuu.

Onnistumisen edellytykset, eli se taulu seinällä

Turusen huoneen seinällä on käsin A4:lle piirretty kuva. Siinä tiivistyy hänen johtamisfilosofiansa. Sen hän käy läpi jokaisen tiimiläisensä kanssa. Eikä vain kerran, vaan tarpeen mukaan. Näin hän tekee sekä omasta johtamisestaan että odotuksistaan näkyviä ja yhteisvastuullisia.

Hän kuvaa onnistumisen edellytyksiä näin:

Ytimessä on mielekäs työ. Kaiken ei tarvitse olla mielekästä, mutta pääpainon pitää olla siinä, että työ sopii tekijälleen. Jos se ei sovi, esihenkilön on tehtävä jotain asialle. Huono fiilis ei korjaannu itsestään.

Työn mielekkyys vaikuttaa suoraan hyvään ilmapiiriin. Sekin on esihenkilön vastuulla, mutta ei yksin hänen käsissään. Jokaisen tiimiläisen kontribuutio siihen on sekä odotettu että välttämätön.

Hyvää ilmapiiriä seuraavat keskinäinen luottamus ja avoimuus. Olli kertoo olevansa suorastaan surkea mikromanageeraaja. Tarkoituksella. Hän luottaa tiiminsä kykyihin ja osaamiseen ja toimii heille avoimuuden mallina. Asioista pitää pystyä puhumaan myös silloin, kun ne eivät ole mukavia, sillä kehittyminen edellyttää, että uskalletaan.

Jolloin edellisten seurauksena syntyy tarvittavaa uskallusta ja heittäytymistä.

Jos puntti tutisee pelokkaassa ilmapiirissä, kukaan ei uskalla ylittää rajojaan.

Tämä on Turusen malli.

Mutta se on myös Lumon tavoite esihenkilötyössä laajemmin: ei kontrollia, vaan mahdollistamista. Ei valmiiden vastausten tarjoamista, vaan tilaa sille, että ihmiset kokeilevat ja löytävät itse, myös silloin, kun mokaaminen on todennäköisempää kuin oikean vastauksen löytäminen.

Katri Viippolasta, lumolaisista, Lumon brändistä ja yhtiön vastuullisuudesta vastaavasta johtajasta, Turunen sanoo suoraan: ”Katri johtaa rakkaudella! Jämäkkyys, lämpö ja empatia kumpuavat hänestä, ja se näkyy nykyään Lumon ilmapiirissä. Olen antanut hänelle palautteen siitä suoraan.”

Palautteen antaminen ylöspäin ei ole itsestäänselvyys. Se vaatii luottamusta ja avoimuutta, eli juuri sitä, mitä Turunen itse odottaa omalta tiimiltään. Hän elää sitä, mitä pyytää.

Kulttuuri syntyy aina. Joko tarkoituksella tai vahingossa.

Alkuvuodesta 2026 Lumolla käynnistyi jotain, mitä ei ollut aiemmin tehty talossa: koko henkilöstö kutsuttiin yhteiselle kulttuurityömatkalle. Dialogipolku eteni vaiheittain kyselystä työpajoihin ja Lumo-päiviin.

Tavoitteena ei ollut tuottaa uusia arvoja johtoryhmän hyväksyttäväksi, vaan katsoa peiliin yhdessä ja päättää, mitä halutaan pitää ja mitä rakentaa uudelleen varmistaaksemme parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen ja työssä onnistumisen.

Turunen oli mukana useammassa vaiheessa, sillä hänet oli kutsuttu ydintiimiin edustamaan esihenkilötyötä. Hän kertoo odottaneensa ravistelua, jotain uutta, mutta myös vanhan kertausta — sellaista cocktailia. Mitä hän sai?

“Tiedon löytyminen nousi esiin, kuten odottaa saattoi.” Siitä syntyi henkilöstön kesken jopa oma slogan: ”Kuka sitä tietoa pihtaa?”

Mutta yksi teema yllätti hänet. Nimittäin toisten kohtaaminen, tai oikeammin sen puuttuminen.

”Pajoissa nousi esiin, että jotkut eivät tervehdi käytävillä tai hississä. Sitä ihmettelin. Ja kiitos-sanaa käytetään liian vähän”, hän kertoo.

Pieneltä kuulostavia havaintoja, joissa piilee isompi kysymys: jos emme osaa kohdata toisiamme, miten kohtaamme asukkaan?

Lumon strategia rakentuu asiakaskeskeisyyden varaan. Jokainen lumolainen, toimenkuvasta riippumatta, vaikuttaa siihen, millainen asiakkaan kokemus on. Ei vain asiakasrajapinnassa, vaan jokaisessa sisäisessä prosessissa, päätöksessä ja kohtaamisessa.

Toinen lause pajoista jäi Turuselle mieleen eri tavalla. Eräs 20 vuotta yrityksessä työskennellyt henkilö sanoi, että tämä on ensimmäinen kerta, kun tällaista järjestetään. Lauseessa ei ollut katkeruutta. Siinä oli yllättynyttä iloa.

Se kertoo kahta asiaa yhtä aikaa: miten paljon näillä keskusteluilla on merkitystä ja miten kauan niitä on odotettu.

Älkää tuoko johtoryhmään mitään bisnes- tai HR-jargonia. Olkaa rohkeita, ampukaa yli täysillä.

Turunen muistelee sitä, miten vasta vähän aikaa talossa ollut Viippola ohjeisti kulttuurityön ydintiimiä ennen pajoja: ”Älkää tuoko johtoryhmään mitään bisnes- tai HR-jargonia. Olkaa rohkeita, ampukaa yli täysillä.” Tapa, jolla johto lähestyi kulttuurityötä, yllätti Turusen positiivisesti.

”Ajattelin, että tehdään joka firmaan sopivaa korporaatiojargonia. Mutta lopputulos on paljon puhuttelevampi. Saatiin mieleenpainuvia sloganeita, jotka ovat oikeasti meidän.”

Toimistolla käymiselle pitäisi olla vetovoimainen peruste, ei pelkkä kalenterin pakko. Siitä syntyi sanonta: ”Tule vähintään kahdesti.”

Ei ohjeistus, vaan kutsu, joka painuu varmasti mieleen.

Tämä kertoo jotain siitä, millaiseen kulttuuriin Lumo tähtää. Kulttuuria ei julisteta ylhäältä alas. Sitä rakennetaan yhdessä luottaen siihen, että parhaat oivallukset ja näkemykset tulevat sieltä, missä työ ja asiakaskohtaamiset oikeasti tapahtuvat.

Lumon johtaja Katri Viippola on sanonut tämän suoraan: kulttuuri syntyy aina, joko tietoisesti rakentamalla tai vahingossa. Hyvät kulttuurit ovat tietoisen kehittämisen tulosta. Tämä on Lumon valinta: tehdä tämä tietoisesti, yhdessä ja rehellisesti.

Talo, jossa esihenkilö näyttää suunnan

Kulttuurimuutos ei silti tarkoita, että kaikki on avointa, tai että kaikkeen voi vaikuttaa. Viippola on kirkastanut tätä esihenkilöille: on asioita, joihin osallistetaan, ja asioita, joissa työnantaja määrittelee suunnan. Esihenkilön tehtävä on osata erottaa nämä ja viestiä molemmista selkeästi.

”Esihenkilöinä saatamme olla omassa ajattelussamme liian pitkällä suhteessa johdettaviimme”, Viippola on todennut. Siksi esihenkilöitä on valmennettu muutosjohtamisessa: missä kohtaa pitää malttaa pysähtyä, miten muutoksen keskellä viestitään ja miten muutosta voi tarinallistaa ja visualisoida ihmisille, joille se ei vielä ole selkeää.

Turunen tunnistaa tämän omasta arjestaan. Johtaminen ei ole vain tavoitteiden asettamista ja seuraamista. Se on läsnäoloa epävarmuuden keskellä. Se on kykyä sietää, että kaikki ei ole heti selvää, ja silti pitää suunta kirkkaana.

Kehityskohteita ei piiloteta. Virheistä ei rangaista.

Hänen tiimissään se näkyy siinä, miten asioista puhutaan. Kehityskohteita ei piiloteta. Virheistä ei rangaista. Ja kun joku ehdottaa jotain uutta, kuten sitä, että toimistolla käymiselle pitäisi olla oikea syy, se otetaan tosissaan.

Tämä on se kulttuuri, jota Lumo rakentaa.

Ei lupaus täydellisestä, valmiista paikasta, vaan lupaus siitä, että asioita rakennetaan yhdessä, avoimesti ja luottamuksellisen ilmapiirin keskellä.

Dynaamisin ja osaavin henkilöstö ei synny kuormittamalla

Yhtenä Lumon strategisena tavoitteena on varmistaa vuokra-asuntomarkkinan osaavin ja dynaamisin henkilöstö. Se on kunnianhimoinen tavoite, mutta mahdollinen, kun arki on rakennettu sen tueksi.

Väsynyt ja ylikuormittunut ihminen ei pysty lunastamaan asiakaslupausta, johtamislupausta, eikä kollegiaalista lupausta. Kohdattu, mahdollistettu ja energinen ihminen pystyy.

Tämän vuoksi Lumo aikoo jatkossa panostaa moderneihin työnteon tapoihin sekä aivoystävälliseen viestintään, kanavapolitiikkaan ja tarvittaessa myös digisiivoukseen.

Ei siksi, että nämä kuulostavat hauskoilta, vaan siksi, että ne vaikuttavat suoraan sekä työntekijän että asiakkaan kokemuksen laatuun.

Esihenkilön tehtävä on pitää huolta siitä, että hänen tiiminsä pystyy tekemään parhaansa päivästä toiseen, ei vain silloin, kun projekti on käynnissä tai tulos mitataan.

Syksyllä 2026 Lumon pääkonttorin tilat uudistuvat. Edessä siintävästä toimitilamuutoksesta Turunen on rehellinen.

”Toimitilamuutokseen kohdistuu paljon huolia ja odotuksia. Päätöksiä ei ole vielä tehty, joten kysymyksiä on enemmän kuin vastauksia. Tämä on juuri se kohta, jossa esihenkilönä roolini korostuu: pitää pystyä sietämään epävarmuutta ja silti luomaan tiimiläisille turvallisuuden tunnetta.”

Pahin skenaario on hyvin konkreettinen: toimistotilat muuttuvat avotiloiksi. Niistä tulee hälinää, jolloin ihmiset jäävät kotiin. Tämän johdosta yhteistyö vaikeutuu, vaikka sen pitäisi helpottua. Mutta toimitilamuutos on myös mahdollisuus punnita alulle saatu kulttuurityö. Vaikka fyysiset seinät vaihtaisivat paikkaa, mentaaliset siilot muuttuvat vain, jos ihmiset haluavat kohdata toisiaan.

Turunen katsoo syksyyn 2027 ja visioi, miltä Lumolla silloin näyttää.

”Yhteistyö on sujuvaa silloin, kun se ei vaadi erityistä ponnistusta. Haluaisin nähdä, että tiimien välinen yhteistyö sujuu, ei siksi, että niin on sovittu, vaan siksi, että niin on tapana.”

Ole rohkelikko, kokeile.

Tämä sanonta ei saanut alkuaan johtoryhmässä. Se syntyi, kun lumolaiset koottiin yhteen ja kysyttiin rehellisesti: millaisessa kulttuurissa haluamme jatkossa työskennellä?

Nyt se on kirjoitettu Lumon yhteisiin toimintatapoihin ja odottaa, että kaikki lumolaiset, johto ja esihenkilöt esimerkkeinä, alkavat elää tätä omissa tiimeissään ja työnsä arjessa. Silloinkin, kun se puntti meinaa lähteä tutisemaan.

Olli Turunen on yksi näistä johtajista, joille esimerkkinä toimiminen on erityisen tärkeä vastuu. Hän on johtaja, joka on piirtänyt johtamislupauksensa ja odotuksensa käsin seinätauluksi muistuttamaan itseään siitä, mistä loppujen lopuksi johtamistyössä on kyse. Hän on esihenkilö, joka käy kuvan jokaisen tiimiläisensä kanssa läpi, koska johtamisen pitää olla näkyvää ja jaettua.

Turunen on myös lumolainen, joka antaa mielellään palautetta kaikkiin suuntiin, myös ylöspäin. Koska kiitos ei ole kirosana ja avoimuus on osa sopimusta, ei mikään korulause.

Hän on samalla esimerkki siitä, mitä Lumo tarkoittaa, kun se puhuu esihenkilötyöstä. Ei esihenkilönä, joka hallinnoi ja kontrolloi, vaan esihenkilönä, joka kuulee, kohtaa ja mahdollistaa. Ei esihenkilönä, joka tietää vastaukset, vaan esihenkilönä, joka luo tilan, jossa muut uskaltavat löytää vastaukset.

Odotusarvo oli, että kulttuurityöstä tulee hyvä. Mutta tuli parempi.

Tämä kertoo jotain siitä, mitä tapahtuu, kun esihenkilöt ovat muun henkilöstön kanssa tasavertaisina muutosta rakentamassa ja sovitun muutoksen soihtua esimerkkeinä kantamassa. Kun ei tehdä HR-jargonia, vaan laitetaan Viippolan rohkaisemina niin sanotusti ”skin in the game”. Kun luotetaan siihen, että ihmiset ovat kyllä valmiita muutokseen, kun he saavat siihen vaikuttaa alusta alkaen.

Lumo ei ole valmis, eikä haluakaan olla. Maailma ympärillämme käy jatkuvaa muutosta. Siksi myös Lumon kulttuurin rakentamisen täytyy olla elävä ja eteenpäin menevä matka, ei vain yhden kevään mittainen projekti.

Siinä tarvitaan esihenkilöitä, jotka uskaltavat näyttää esimerkkiä, etenkin silloin, kun se vaatii heiltäkin astumista omalle epämukavuusalueelleen.

”Ole rohkelikko, kokeile.”

Paras asiakaskokemus syntyy henkilöstön käsissä, mielissä ja sydämissä. Ja se syntyy vain, jos esihenkilö uskaltaa ensin.